Jangan Sampai Koperasi Merah Putih Justru "Memakan" Warung Anggotanya Sendiri

Oleh: Prof. Dr. Ahmad Subagyo *)

Bayangkan sebuah skenario. Pak Slamet, pemilik warung kelontong di Klego, Pekalongan, sudah dua puluh tahun berjualan beras, minyak goreng, sabun cuci, dan rokok. Pelanggannya tetangga sendiri. Margin tipis, tapi cukup untuk menyekolahkan tiga anak.

Suatu pagi, Pak Slamet mendaftar menjadi anggota Koperasi Desa/Kelurahan Merah Putih atau KDMP yang baru didirikan di kelurahannya. Ia membayar simpanan pokok dengan harapan koperasi akan menjadi tempat ia "naik kelas".

Tiga bulan kemudian, KDMP membuka gerai sembako persis di seberang jalan. Lengkap. Bersih. Diskon pembukaan. Modal dari APBN, akses pasokan dari pemerintah.

Pertanyaan saya sederhana: apakah Pak Slamet baru saja membeli pisau yang akan menyayatnya sendiri?

Pertanyaan ini bukan sekadar dramatisasi. Ini adalah skenario yang sangat mungkin terjadi jika gerakan Koperasi Merah Putih — yang diluncurkan melalui Instruksi Presiden Nomor 9 Tahun 2025 dengan target 80.000 koperasi di seluruh desa dan kelurahan — tidak dirancang dengan arsitektur yang tepat. Dan jawaban atas pertanyaan itu, menurut saya, ada pada satu kata: koperasi sekunder.

Belajar Membaca Rantai Distribusi

Mari kita belajar dari peta sederhana yang diajarkan di kelas pemasaran mana pun. Setiap barang yang kita beli melewati empat tier: dari pabrik, ke distributor besar, ke grosir, baru ke pengecer di ujung. Margin paling besar selalu ada di hulu. Persaingan paling sengit, biaya paling tinggi per unit, dan margin paling tipis selalu ada di hilir — di tangan pengecer.

Di tier mana KDMP akan berdiri ketika ia membuka gerai sembako di seberang warung Pak Slamet? Tepat di tier paling ujung. Tier yang sudah dipadati oleh ribuan anggota koperasi itu sendiri: pemilik warung, pedagang kelontong, agen gas, penjual sayur, tukang fotokopi, pemilik laundry, pengusaha katering rumahan.

Para ekonom punya istilah untuk ini: crowding out. Artinya, ketika aktor besar — apalagi yang disokong negara — masuk ke pasar, ia mendesak keluar aktor swasta yang lebih kecil. Bukan memperluas kue. Hanya mengganti pemiliknya. Ironisnya, dalam kasus KDMP, kue itu sebelumnya milik anggotanya sendiri.

Saya sering bertanya kepada diri sendiri: bagaimana mungkin seorang Pak Slamet akan setia kepada lembaga yang sedang merebut pelanggannya?

Dua Trade-off yang Sering Tidak Disadari

Ketika koperasi salah memilih posisi di rantai nilai, ada dua harga yang harus dibayar — dan keduanya biasanya tidak terlihat di awal.

Yang pertama, trade-off antara skala dan margin. Pengecer kecil bisa bertahan karena mereka efisien luar biasa di level mikro. Mereka kenal pelanggan satu per satu, fleksibel soal harga, buka sampai larut, dan sanggup memberi kredit pada tetangga yang sedang susah.

Koperasi yang dijalankan secara birokratis, dengan rapat, tanda tangan, dan jam buka resmi, hampir mustahil menandingi efisiensi semacam itu. Hasilnya bisa diduga: koperasi rugi pelan-pelan, sementara warung anggota juga ikut tergerus. Dua-duanya kalah.

Yang kedua, trade-off antara legitimasi dan kompetisi. Koperasi mendapatkan legitimasinya dari satu janji sederhana: ia bekerja untuk anggotanya. Begitu ia berkompetisi melawan anggotanya, legitimasi itu runtuh. Ini bukan persoalan hukum — undang-undang tidak melarang koperasi membuka gerai sendiri. Ini persoalan ruh. Begitu ruh itu hilang, koperasi tidak lagi berbeda dari korporasi biasa, dan tidak ada alasan lagi bagi Pak Slamet untuk membayar simpanan wajibnya setiap bulan.

Jadi, di Tier Mana Sebaiknya KDMP Berdiri?

Jawaban saya tegas: minimal di tier agen, distributor, atau grosir. Tidak di tier pengecer.

Logikanya begini. Saat ini, ribuan warung anggota membeli sembako, gas, pulsa, dan bahan baku dari distributor yang sama sekali tidak mereka kenal — distributor pihak ketiga yang mengambil margin 8 sampai 15 persen, lalu membawa keuntungan itu pergi entah ke mana. Yang seharusnya digantikan oleh KDMP adalah distributor pihak ketiga itu, bukan warung anggotanya. KDMP menjadi pemasok, bukan pesaing. Margin yang selama ini lari ke luar ekosistem ekonomi rakyat ditarik kembali ke dalam.

Riset kami pada konsep PUSKOP KDMP Kota Pekalongan menunjukkan angka yang menggembirakan: dengan agregasi pengadaan grosir lintas 27 kelurahan, penghematan harga pokok pembelian bagi anggota bisa mencapai 12 sampai 20 persen. Bagi pedagang yang hidup dari margin 5 persen, itu bukan angka kecil — itu perbedaan antara hidup dan sekarat.

Kenapa Harus Sekunder?

Di sinilah persoalan menjadi menarik. Untuk berdiri sebagai distributor atau agen, satu KDMP saja tidak cukup. KDMP dengan 500 anggota tidak akan dilirik oleh pabrik tepung atau prinsipal minyak goreng. Volumenya terlalu kecil. Posisi tawarnya nol.

Tetapi 27 KDMP se-Kota Pekalongan yang bergabung dalam satu Pusat Koperasi (PUSKOP) — itu cerita yang sama sekali berbeda. Tiba-tiba kita berbicara tentang agregat permintaan yang setara dengan distributor menengah. Tiba-tiba pintu pabrik terbuka. Tiba-tiba kontrak guarantor dengan Bank Himbara menjadi mungkin. Tiba-tiba gudang regional, armada distribusi, sistem informasi inventori — semua hal yang mustahil dibangun di tingkat kelurahan — menjadi ekonomis.

PUSKOP, dalam bahasa sederhana, adalah cara KDMP-KDMP kecil "patungan kekuatan". Sendiri-sendiri mereka tidak signifikan. Bersama-sama mereka adalah pemain.

Pelajaran dari Belahan Dunia Lain

Model ini bukan eksperimen baru. Mondragon di Spanyol — federasi koperasi terbesar di dunia dengan lebih dari 80.000 pekerja-anggota — bertahan tujuh dekade karena setia pada arsitektur dua tingkat: koperasi primer untuk operasi lokal, entitas sekunder untuk pengadaan, riset, dan keuangan terpusat. JA Zen-Noh di Jepang melakukan hal serupa untuk pertanian. Rabobank di Belanda, yang kini menjadi salah satu bank pertanian terbesar dunia, lahir dari federasi koperasi simpan-pinjam pedesaan.

Benang merahnya jelas: koperasi yang berhasil besar selalu punya dua kaki — primer untuk relasi dengan anggota, sekunder untuk skala dan posisi tawar. Indonesia tidak perlu menemukan ulang roda. Kita hanya perlu memutar roda itu dengan disiplin.

Pekalongan Memulai

Kota seperti Pekalongan adalah kasus paling jelas mengapa arsitektur sekunder mendesak. Di sini, ekonomi berputar pada batik, kuliner, jasa pendidikan, dan logistik pelabuhan — semuanya sudah dilayani oleh pasar yang sangat kompetitif. Memaksa KDMP perkotaan menjadi retailer di pasar yang sudah jenuh adalah resep kekalahan.

Sebaliknya, jika 27 KDMP se-Kota Pekalongan berhimpun dalam PUSKOP, mereka bisa berdiri sebagai distributor wilayah — memasok ribuan UMKM batik dengan kain mori dan pewarna, memasok pedagang kuliner dengan bahan baku grosir, memasok jasa pendidikan dengan alat tulis dan elektronik. Mereka tidak menggantikan UMKM. Mereka memberdayakan UMKM dengan menjadi pemasok hulu yang adil.

Penutup untuk Pak Slamet

Mari kita kembali ke warung Pak Slamet di Klego. Skenario yang saya bayangkan di awal tulisan ini sebenarnya tidak harus terjadi. Pak Slamet bisa tetap berjualan, tetap punya pelanggan, dan justru naik kelas — karena KDMP-nya kini memasoknya dengan harga 15 persen lebih murah daripada distributor lama, dan PUSKOP memberinya akses ke produk-produk yang sebelumnya tidak mungkin dijangkau.

Itu kalau kita memilih arsitektur yang benar. Itu kalau KDMP berdiri di hulu, dan PUSKOP menjadi tulang punggung sistemnya.

Pekalongan, melalui pendirian PUSKOP KDMP Kota Pekalongan pada 29 Mei 2026, sedang mencoba memulai jalan itu. Semoga banyak kota lain mengikuti — bukan karena ikut-ikutan, melainkan karena memahami bahwa di rantai distribusi, posisi adalah takdir.

Dan takdir Koperasi Merah Putih, kalau benar-benar ingin membela rakyat, ada di hulu — bukan di ujung rak.

— · —

Penulis adalah Wakil Rektor III IKOPIN University dan Pemrakarsa PUSKOP KDMP Kota Pekalongan.